Erken Dönem Startup’larda Mühendislik Takımları Nasıl Kurulur?
Erken Dönem Startup'larda Mühendislik: Erken Dönem Startup'larda Mühendislik Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, InfoQ Ana Sayfası Podcast'leri Kurucular, Sürtüşme ve Odak: Erken Aşama Startup'larda Mühendislik Ekipleri Oluşturma Kültür ve Yöntemler Kurucular,…
Erken Dönem Startup'larda Mühendislik: Erken Dönem Startup'larda Mühendislik
Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, InfoQ Ana Sayfası Podcast’leri Kurucular, Sürtüşme ve Odak: Erken Aşama Startup’larda Mühendislik Ekipleri Oluşturma Kültür ve Yöntemler Kurucular, Sürtüşme ve Odak: Erken Aşama Startup’larda Mühendislik Ekipleri Oluşturma Okuma listesi Bu podcast’te, Kültür ve Yöntemler Baş Editörü Shane Hastie, David Gudeman ile erken aşama startup mühendisliğinin benzersiz kültürü, kurucu kişilik tuhaflıkları ve erken süreç dayatmalarının ekipleri nasıl raydan çıkarabileceği ve mühendislerin nasıl etki yaratıp kasıtlı kariyer yapabilecekleri hakkında konuştu resmi güce sahip olmayan seçimler.
Erken Dönem Startup'larda Mühendislik nedir, nelere dikkat edilir
Erken Dönem Startup'larda Mühendislik ile ilgili temel noktaları aşağıda adım adım özetliyoruz.
Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, Temel Çıkarımlar Erken aşamadaki startup kültürü, orantısız bir şekilde kurucuların kişilik tuhaflıkları tarafından şekillendirilir ve bu durum büyük organizasyonel sorunlara dönüşebilir. Yeterince deneyimli bir rehberlik olmadan, çok genç mühendisleri çok erken işe almak, maliyetli mimari ve teknik hatalara yol açar.
Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, Mühendisler, paydaşlarla uzun vadeli ilişkiler geliştirerek ve yalnızca teknik tartışmalarla değil, ürün ve müşteriyle yüz yüze görüşmelerle meşgul kalarak gerçek etki elde ederler. Bir rota düzeltmesini açıklamak yerine “React yapmıyoruz” diye duyurmak gibi teknik bir kararın yanlış iletilmesi, ekibin moralini bozabilir ve en iyi yetenekleri uzaklaştırabilir.
Tasarım ve teknik ayrıntılar
Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, Büyük şirketler, büyüme aşamasındaki girişimler ve erken aşamadaki girişimler arasındaki kariyer seçimleri, yalnızca finansal açıdan değil, kişinin kariyerinden ve hayatından ne beklediğine göre yönlendirilmelidir. üzerinde: Transkript Shane Ha stie: İyi günler millet. Ben InfoQ Mühendislik Kültürü Podcast’inden Shane Hastie. Bugün David Gudeman’la oturuyorum.
Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, Bu konuşmalar için küçük başlangıç noktam şu: David kim? Tanıtımlar [01:10] David Gudeman: Denenmiş ve gerçek bir startup operatörü olduğumu söyleyebilirsiniz. Kariyerime yeni kurulan bir şirkette kıdemsiz bir mühendis olarak başladım ve Actium adlı şirkette yükseldim ve yaklaşık bir yıl boyunca ürün sektörüne geçtim, teknik ürün müdürüydüm, bu yüzden kod yazmıyordum.
Erken Dönem Startup'larda Mühendislik kapsamında, Bunu bir yıl boyunca yaptım, başka bir girişimde mühendisliğe geri döndüm. Bir arkadaşım Tappity, Y Combinator’dan geçmişti. Yaklaşık bir yıl orada çalıştım. Triumph Arcade adında başka bir girişime gittim ve ben orada bir tür mühendislik lideriydim, onların arka uç ve arka ofislerinin bir tür dahili araçlarını ve bu tür şeyleri yönettim. Ve sonra kendi şirketimi kurmaya karar verdim.
Bugünden bakınca ne kadar güvenilir?
Bir nevi hızlandırıcı topluluk olan South Park Commons’a gittim. Konuşma zekası ve satış araçları alanında kendi şirketimi kurdum. Ve birkaç yıldır oradayım. Evet, erken aşamadaki girişimlerde çok fazla deneyimim oldu ve bunu seviyorum. Shane Hastie: Peki bu erken aşamadaki startup alanında çalışmanın nesi özel?
Erken Aşama Startup’ların İki Kenarlı Kılıcı [02:18] David Gudeman: Bu bir nevi iki tarafı keskin bir kılıç, değil mi? Demek istediğim, birçok şeyden sorumlusun şeyler. Bir sürü şapka takacaksın. Pek çok farklı alanda problem çözmeye başlıyorsunuz, bu da entelektüel açıdan oldukça teşvik edici ve heyecan verici. Sınırdasınız, heyecan verici ve yeni bir şeye başlıyorsunuz. Ama aynı zamanda oldukça da zor.
Çok fazla desteğiniz yok. Bazı şeyleri çözmeniz gerekiyor ve çoğu zaman ideal koşullar altında değil, sınırlı kaynaklar, sınırlı süre altında kararlar alıyorsunuz. Sanırım heyecanı seviyorum. Shane Hastie: Bu deneyim ve bu şirketlerin çoğunda çalışma göz önüne alındığında, elde edilenler nelerdir? Dikkat edilmesi gerekenler nelerdir?
Okuyucu için pratik anlamı
Kurucu Kişilikler Organizasyonları Nasıl Şekillendiriyor [03:04] David Gudeman: Sanırım podcast’inizin temasına sadık kalarak, erken aşamadaki startup’ların büyük ölçüde kurucularının kişiliklerine bağımlı olduğunu söyleyebilirim. Yani küçük kişilik tuhaflıkları olabilecek şeyler daha sonra büyük organizasyonel sorunlara dönüşebilir.
Yani eğer bir kurucu kaçınıyorsa, varoluşsal bir sorunla her ne sebeple olursa olsun yüzleşemezse, bu durum daha da kötüleşebilir. Eğer dengesiz davranırlarsa, anlık kararlar verebilirler, takımı alt üst edebilirler. Eğer heyecan arıyorlarsa, bir şey işe yaradığında sıkılabilirler ama o zaman bu onları teşvik etmez. Ve bunların çoğunu gördüm.
Yani, istikrarlı bir şirketten gelen insanlar bu konuya girdiğinde sıklıkla gördüğüm şeylerden biri, bu gerçek karşısında bir nevi kafalarının karıştığını ya da şok olduklarını görüyorum. deneyimin t’si. “Vay canına, bu kişi bunu yapıyor” diyecekler ve bu onların deneyimlerini kurumsal bir ortamda beklenebileceğinden çok daha fazla tanımlıyor.
Bunun kurumsal bir ortamda olmayacağını söylemiyorum ama sadece çok daha belirgin. Yani bunun, tabiri caizse, belki de hakkında konuşulduğu ve anlaşıldığı gibi bir tür şanssızlıklardan biri olduğunu söyleyebilirim. Shane Hastie: İyi hazırlanmış bir mühendislik ekibini sıfırdan büyütmek için ne gerekir? Yoktan İyi Hazırlanmış Bir Mühendislik Ekibi Yetiştirmek [04:37] David Gudeman: Bu şartlara bağlı.
Ve bu güzel bir kelime, büyümek çünkü bir bakıma öyle. Başlangıçta hassastır. Süreçleri inşa etmek, kültürü inşa etmek ve daha sonra bir tür varlık haline gelecek olanı inşa etmek için, akıllı kafalar erkenden galip gelmeli ve takıma yatırım yapmanız gerektiğini anlamalı, doğru insanları erkenden işe aldığınızdan emin olmalısınız.
Ve bu gerçekten gördüğüm en kritik hatalardan biri, en başta biraz kuruş akıllı, yarım kilo aptal olmak. Yani aşırı derecede genç insanları çok erken işe alıyorsunuz ve yeterli rehberlik yok.
Bu nedenle, belki daha pahalı olabilecek daha deneyimli bir kişinin kaçınabileceği ve daha sonra işleri doğru şekilde ayarlayabileceği pek çok karar, mimari karar, optimal olmayan veya zorlanmayan hatalar olan teknik kararlar verirler. İdeal olarak işlevsel bir ekip oluşturmak için bunun bir numaralı önemli varlık olduğunun farkına varmak istiyorsunuz. Ve bu insanlar için her zaman açık değildir.
Bazen bunu sadece bir yatırım olarak değil, bir maliyet merkezi olarak görüyorlar. Yani doğru insanları erkenden bulmak, bu insanların ekibi geliştirme, kontrol etme ve işlerin iyi gittiğinden emin olma konusunda birçok önemli karar almasına izin vermek. Ve işler iyi gittiğinde, bunları ikiye katlayın. Ve işler iyi gitmediğinde, hızlı bir şekilde rotayı düzeltmek.
Ayrıntıların biraz kısa olduğunu biliyorum, ancak çoğu zaman iyi bir mühendislik ekibi oluşturmak için felsefi bir yaklaşım benimsemeniz gerekir. Shane Hastie: Deneyimlerinize göre bir takımı harika yapan şey nedir? Bir Takımı Harika Yapan Nedir? [06:21] David Gudeman: Sanırım takım doğru ve iyi çalıştığında, başarmaya çalıştığımız şeyle ilgili her düzeyde bir uyum vardır.
Ve ideal olarak, erken aşamadaki şirketlerde bunu başarmak için çok fazla sürece sahip olmanıza gerek yoktur. Bir süreç istiyorsunuz ama çok fazla istemiyorsunuz, insanlara sahip olmak istiyorsunuz… Her düzeyde güven olması gerekiyor ve ben bu çöküşü gördüm. Ve uyum sağlandığında, güven oluştuğunda işleri hızlı bir şekilde teslim edebilirsiniz ki bu gerçekten kritiktir.
Doğru miktarda kalite, mükemmel kalite demiyorum çünkü bazen ödün vermeniz gerekir. Yani müzakere edilen uygun miktarda kalite tüm paydaşlar arasında ve daha sonra tüm gereksinimlerin karşılandığı şekilde zamanında teslim edilmesi ve bir ton yazmak zorunda kalmaması, kurumsal bilgiyi kalıcı tutmak için gerekli olan her şeyin yazılması, ancak düşmanca bir duruma sahip olacak bir ölçüm çubuğu olarak değil.
Ve bunun diğer yöne gittiğini gördüm. JIRA yanma çizelgelerine sahip olduğunuzda güvenin çok kaybolduğunu ve sanki her biletin üzerinden geçtiğinizi ve sonra biletteki dili dava etmeye başladıklarını ve bunun bir kin maçına dönüştüğünü gördüm. Bana göre bu tam tersi. Sanki mühendislikte çok fazla gevşeklik var ama tabiri caizse vazgeçmişler. Sadece işlerini ortaya koyuyorlar.
Ve ne yazık ki, 10.000 mühendisiniz olduğunda bunun geniş ölçekte anlamlı bir kültür olduğunu düşünüyorum. Ancak başlangıçta, bir startup’ta olduğunuzda, eğer o seviyedeyseniz, hızlı hareket etmenize ve hızlı bir şekilde uyum sağlamanıza olanak sağlayacak rekabet avantajı olması gereken önemli bir şeyi gerçekten kaybetmişsinizdir. Shane Hastie: Startup ekipleri büyüdükçe, elbette ki büyüyorlar, değişiyorlar.
Takımın takım oluşumunun akışkanlığı, insanların gelip gitmesidir. Ama aynı zamanda kalanlar giderek daha büyük topluluklarda çalışıyor. Bu tür bir büyümenin ve yeniden ekip oluşturmanın iyi bir şekilde yapıldığı bir ortamı nasıl yaratabiliriz?
Ekip Büyümesini Yönlendirmek ve Yeniden Ekip Oluşturmak [08:35 ] David Gudeman: Evet, bu zor bir şey çünkü ekibin başlangıçtaki çekirdek ekibin gerçekten ötesinde büyüdüğünü ve hantallaştığını gerçekten yalnızca bir kez gördüm. Ve bunu yönetmeye çalışırken gördüğüm yaklaşımın sonuçta mutlaka doğru bir yaklaşım olmadığını ya da aşırı gayretle yapıldığını düşünüyorum.
Yani bu deneyim hakkında ve tabiri caizse yapılması gerektiğini düşündüğüm şey hakkında konuşabilirim. Actium’daki ekip büyüdükçe, daha fazla mühendis ekledik ve tabiri caizse kabileler oluştu. Müşteri başarısıyla etkileşimde bulunma biçimleri farklı olan, farklı bir tempoya sahip olan veri insanları vardı. Ve sonra ürün ekibine cevap veren bir ürün vardı.
Yani bu ekiplerin her biri bir şekilde büyüdü, ancak birçok açıdan birbirlerine büyük ölçüde bağımlıydılar. İlerleme Üzerindeki Tahmin Edilebilirliğin Tehlikesi [09:35] Sonunda olan şey, çok daha büyük bir şirketten gelen birini işe almamızdı ve onlar çok çevik bir scrum süreci getirdiler, bence bunun popüler olmasının bir nedeni var çünkü muhtemelen belirli koşullar altında işe yarıyor.
Ve bundan önce hepimizin bu hedefe ulaşmaya çalıştığı bir anlayış vardı. Hepimiz bu tür bir deneyim, bu tür bir ürün sunmaya çalışıyoruz. Ve bunun kritik olduğunu düşündüm. Herkesin bunun için çalıştığımızı anlaması çok önemliydi. Yukarıdan aşağıya dayatmadan sonra Bu saldırı sürecinde öngörülebilirlik “daha iyi” hale geldi, ancak hız yok oldu. Yani bir bakıma evet, bu saldırı sürecinden önce biraz daha kaotikti.
Biraz daha tahmin edilemezdi. Ama sonunda dönüp baktığımda, işler daha çok sevk ediliyordu. Bazen biraz daha fazla hata olabiliyordu ama asıl ürün kullanıcının eline çok daha çabuk ulaşıyordu. Tekrar söylüyorum, bu girişimlerdeki birçok deneyimime dönüyorum, yaptığınız pek çok şey doğru değil.
Bu nedenle, bu özelliklerin ve ürün fikirlerinin çoğunu gerçekten hızlı bir şekilde test etmeniz ve onları diskalifiye etmeniz, atmanız veya üzerlerinde ince ayar yapmanız veya buna benzer şeyler yapmanız gerekiyor. Bunları geliştirmeniz gerekiyor. Ve bu kritik geri bildirim döngüsüdür. Girişimin bir bütün olarak başarılı olup olmayacağını belirler.
Ve bunu iki katına çıkarmanın zamanını gördüğümde şöyle dedim: “Tamam, elbette. Hiçbir hatası olmayan bir ürün teslim ediyoruz. Tam olarak belirttiğimiz tarihte teslim edildi, ancak sonuçta ürün pazarının hızlı bir şekilde uyum sağladığını keşfedemiyoruz”. Ben de “Bütün bu girişim buna bağlı” dedim. Bu bana göre büyük bir yanlış hesaplamaydı. Doğru cevabın tam olarak ne olduğunu bilmiyorum.
Daha fazla disiplin olması gerektiğini düşünüyorum. Hey, hadi bu gereksinimlerin çoğunu bir kenara bırakalım. Hadi gerçekten satış departmanıyla konuşalım, liderlikle konuşalım ve gerçekten neyin iyi olduğunu düşündüğümüzü çözelim. bizi yakalamak için ve hadi sadece buna odaklanalım.
Mühendisliğin tamamen bağlantısının kesilmesi ve sadece bu tür bir kargaşaya girmek yerine, JIRA liderliğindeki süreç odak noktası haline geldi. Ve sonuçta şirket pek fazla bir ücret karşılığında satın alınmadı. Yani iyiydi ama sonuçta insanların istediği bu değildi ve bence harika da değildi. Yani eğer bu müdahaleyi ölçüyorsanız, daha öngörülebilir hale geldik mi? Elbette. Ama gerçekten amaç bu mu? Bilmiyorum.
Belki öyleydi. Ben senin astındım, derdim. Ancak daha önce birçok startup kurmuş biri olarak geriye dönüp baktığımda “Evet, bu doğru değildi. Bu yanlış bir hareketti” diyorum. Shane Hastie: Yeterli süreç nedir? Doğru Süreç Miktarını Bulmak [12:41] David Gudeman: Bu aslında takıma bağlı. Ekibin bileşimi aslında süreci belirliyor. Felsefi olarak bu noktada benimsenen yaklaşıma katılmadığımı düşünüyorum.
Buradaki fikir, bunun bir süreç olduğu ve işe yaradığıydı. Ben de “Buna katılmıyorum” dedim. Bence elinizde bir anket yapmak, sahip olduğunuz güçlü yönleri belirlemek ve süreçle zayıf yönlerinizi en aza indirmek istiyorsunuz. Yani eğer iyi çalışan şeyler varsa, onlara gerçekten dokunmayın. Onu rahat bırak. Hedefli bir yaklaşım istiyorsunuz, özellikle de oldukça ciddi değişiklikler yaptığınız erken dönemde.
Yani o şirket örneğinde, ele alınması gereken sorunlar. Bence sonuçta en büyük sorun bu ve bunun düzeltilebilir olup olmadığını bilmiyorum ama ne yazık ki en tepede çok fazla çekişme vardı. Çalıştığım diğer şirketlerde ise bu sorun pek ortaya çıkmadı. Belki de çözülemeyen bir sorundu, bilemiyorum.
Ancak bence asıl mesele, mühendisliğin öngörülebilirliğini elde etmek ve sürekli geçiş yapmanın maliyetini daha fazla iletmek ve “Tüm pisti yakacaksınız” gibi olmaktı.
Ve aslında bunu bir noktada iletmeye çalıştım çünkü o noktada teknik bir Başbakandım ve daha üst düzey yöneticilerle az çok iletişim kurmaya çalıştım, şöyle: “Halihazırda iki veya üç tane varken bu yeni entegrasyon türünü vaat etmeye devam ederseniz ve yeni bir dikey eklerseniz, piyasada belirsiz bir avantaj için muazzam miktarda kaynak tüketirsiniz”. Bir Başbakan olarak benim yerimin burası olduğunu sanıyordum.
Sonuçta, tavsiyenin sağır kulaklara düştüğünü düşünüyorum. Aslında ne olduğundan emin değilim. Kısa bir süre sonra oradan ayrıldım. Ancak bence mühendisliğin yapması gereken ilk kritik müdahale, organizasyona olan zararı gerçekten iletmeye çalışmak ve liderliğin kaza miktarını azaltmaya çalışmasına yardımcı olmak ve onlara birkaç önemli bahis seçmelerini ve ardından %100 buna odaklanmalarını sağlamaktı. Bilmiyorum.
Daha sonra yaşadığım deneyimler göz önüne alındığında muhtemelen ben de bunu yapardım ve
İlgili yazılar
- 2026’da Yapay Zeka Chatbotları Nasıl Kurulur ve Kullanılır
- Evde Bulunan Gizli Home Assistant Aksesuarları ve Kullanım İpuçları
Ek okuma: MDN Web Docs
Editörün Notu
Erken aşama startup’larda mühendislik takımı kurarken, kurucu kişiliklerinin etkisini yönetmek ve net rol tanımlarıyla odaklanmak, sürdürülebilir başarı için kritik öneme sahiptir. Bu yaklaşım, ekip içi sürtüşmeleri azaltarak verimliliği artırır.
